A集团是一个大型制造企业，资产过百亿，正以50%的年增长速度扩张。2010年3月初，正是新年伊始，但身为集团人力资源总监的页总却焦头烂额。

　　“二月份集团员工离职人数：A事业部207人；B事业部78人；C事业部497人；D事业部69人……共计1023人，其中……”，看着月度工作汇报上这一串鲜红的数字，即使在阳春三月，页总仍是冷汗直流。

　　“小张，你过来一下”（小张是人事经理，负责员工关系和离职管理）。

　　“页总，您找我。”

　　“二月份一个月，集团就离职1000多人，基本上是集团总人数的10%了，一月份离职人数也有六七百，员工离职的主要原因是什么？”

　　“页总，这方面我们做过统计和调查，主要就是薪酬问题。我们集团的薪酬相对来讲太低了，基本就在市场的40分位左右，员工跳槽后基本上都比现在高，所以现在员工流失这么严重，同样，招聘那边也有压力，这我也没有办法呀。”

　　“薪酬太低？好吧，你让小王过来一趟。”（小王是薪酬经理，负责薪酬）……

　　这样，在三月底，通过总裁会议，集团制定了调薪方案并赋予实施，员工薪酬调整平均涨幅10%（以往调薪的幅度并没有这么大）。

　　“三月份集团员工离职人数：……共计762人……”

　　“四月份集团员工离职人数：……共计854人……”

　　“小张，小王，现在集团已经调整了薪酬，为什么员工的流失还是这么多？而且，四月初薪酬调整完，反而员工的离职数量比三月份还要多，这个问题你们要好好调查一下。”

　　通过半个月的员工座谈和问卷调查，小张、小王发现，员工所谈及到的薪酬问题并非之前认为的薪酬偏低，问题实质包含了三方面：

　　1、员工不清楚自己的薪酬来源，仅仅是每个月工资卡上数字的增加，为什么这个月是这么多就不知道了（由于薪酬保密，集团未采取工资条或者邮件发送的形式让员工清楚自己的当月薪酬）；

　　2、集团薪酬体系不完善，薪酬组成没有公开，每个员工并不清楚自己的薪酬组成是什么样，甚至连福利保险员工都不清楚是怎么回事（A集团属于制造行业，大部分员工学历并不是很高，从事的也是基础的操作工作，在他们眼里，他们所关心的仅仅是自己每个月能拿到多少钱）；

　　3、薪酬与考核脱节，造成优秀员工和表现较差的员工在薪酬上差异不大，员工薪酬很难实现按业绩付薪。

　　另一方面，A集团推行全员职称评定，对于不同职称还有相应的职称津贴，从收入总额来讲，A集团员工的收入在行业内属于中等偏上的，但由于没有对问题进行深入研究，而是盲目的主观判断，使得A集团在员工成本上有了大幅提升，不利于组织长期发展。后期人力资源中心对集团员工进行薪酬介绍和讲解，同时加强组织协同和考核，六月份开始，员工流失率大大下降，企业恢复了正常发展状态。