(2)取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

　　(3)将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

　　(4)若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

　　(5)准备名片，应聘者可能会索取。

　　(6)开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。

　　2.让应聘者放松

　　一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

　　令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：

　　(1)通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：

　　*向谁报到

　　*带什么证明文件、附加资料

　　*公司联络电话

　　*重申他应聘的岗位名称

　　(2)预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。

　　(3)预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。

　　(4)若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。

　　(5)征求应聘者的同意，给予饮品。

　　(6)不要让应聘者等候超过十五分钟。

　　(7)将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。

　　(8)若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。

　　一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。

　　三、面谈评价方法

　　主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。

　　1.招聘面试评价程序

　　(1)面试记录

　　*面试过程中要及时记录。

　　*不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。

　　(2)填写评价量表

　　*尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。

　　*根据原先订下的工作要求来评分。

　　*不要在本步骤中作出招聘决定。

　　*评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。

　　*极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。

　　(3)检查评分与记录

　　*应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。

　　*相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。

　　*主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。

　　(4)作招聘决定

　　在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。